48. The Hearst Corporation

Der älteste Medienkonzern der Welt, die Hearst Corp., hat seinen Sitz in New York City. Aus Tradition bildet der Zeitungs- und Zeitschriftensektor das Hauptgeschäftsfeld, wobei heute stark auf die Verzahnung mit Internetangeboten gesetzt wird. Die Mehrfachverwertung von Inhalten sowie das Anbieten von Special Interest-Publikationen bilden die beiden Hauptpfeiler der Strategie. Wichtige weitere Tätigkeitsfelder des US-Konzerns liegen im Fernseh- und Radiobereich, hier sowohl in der Produktion als auch in der Distribution.

Hauptsitz:
300 West, 57th Street, N.Y. 10019, USA
Telefon: 001-212-649-2000
Telefax: 001-212-765-2108
Internet: www.hearst.com

Branche: Zeitungen, Zeitschriften, Buchverlage, Internet-Services, Fernseh- und Radiosender, TV-Produktion
Rechtsform: Private Company
Geschäftsjahr: 01.01 - 31.12
Gründungsjahr: 1884

*Die Gesamtbewertung ist kompliziert, weil das Unternehmen nicht börsennotiert ist.
  Über den Großteil des Konzerns sind keine Zahlen erhältlich.
**Schätzung unter Berufung auf Hoovers, Inc., Quelle: StateoftheMedia.com
***Schätzung von Forbes.com
****Schätzung von Forbes.com

Geschäftsführung (Schlüsselpositionen):

• Frank A. Bennack, Jr., CEO
• George R. Hearst, Jr., Chairman of the Board
• Steven R. Swartz, COO
• Ronald J. Doerfler, SVP, Finance & Administration
• James M. Asher, SVP, Chief Legal & Development Officer
• Mark E. Aldam, President, Hearst Newspapers
• David J. Barrett, President & CEO, Hearst Television Inc.
• Kenneth A. Bronfin, President Hearst Interactive Media
• Eve Burton, SVP & General Counsel
• David Carey, President, Hearst Magazines
• Richard P. Malloch, President, Hearst Business Media
• Scott M. Sassa, President, Hearst Entertainment & Syndication
• Mitchell Scherzer, SVP & CFO
• Philip R. Wiser, Chief Technology Officer

Besitzverhältnisse: Familie Hearst zu 100% (William Randolph Hearst III, David Whitmire Hearst Jr., George Randolph Hearst Jr., Randolph Apperson Hearst, Phoebe Hearst Cooke, Millicent V. Baoudjakdji, Austin Hearst, John Hearst Jr.)

Gegründet wurde das Medienimperium von George Hearst. Der 30jährige Bauernsohn machte sich 1850 von Missouri nach Kalifornien auf, wo er die ertragreichsten Gold- und Silberminen Amerikas entdeckte und zu einem der wohlhabendsten Männer der USA wurde. 1880 kaufte Hearst die Tageszeitung "San Francisco Examiner" als publizistische Unterstützung für seine politische Karriere, 1886 ging er als Senator nach Washington. Die verlustbringende Zeitung interessierte ihn kaum, er hielt sie allenfalls für nützlich, um zu gegebenem Anlass ein Sprachrohr zu besitzen. Erst sein Sohn William Randolph (1863-1951), dem Orson Welles 1941 mit "Citizen Kane" ein filmisches Denkmal gesetzt hat, transformierte das Unternehmen zu einem Medienunternehmen, das freilich immer auch Anteile an anderen Geschäftsfeldern hielt. Bevor er die Zeitung seines Vaters im Sommer 1887 übernahm, sah sich Hearst Jr. zwar in den bekannteren Redaktionen an der Ostküste um, doch hat er, entgegen eines hartnäckigen Gerüchts, nie als Reporter für die Joseph Pulitzers „New York World“ gearbeitet. Vom „Examiner“ aus baute Hearst Jr. das größte Medienimperium der Welt. Nach dem Kauf mehrerer Zeitungen, investierte er 1918, mitten in einer der schlimmsten Zeitungskrisen der US-Geschichte, in das Filmgeschäft und baute ein eigenes Studio auf. Nachdem Charlie Chaplins „United Artists“ eine Partnerschaft ausschlugen, fand er in dem Ungarn Adolph Zukor einen kongenialen Partner für seine Produktionsfirma mit dem Namen „Cosmopolitan Productions“. Der Name Hearst und die Filmfigur Kane gelten seither als Synonym für den Typus des aggressiven, machtsüchtigen Medienmoguls.

Die Auflagenzahlen steigerte der Hearst durch Freiexemplare und den größten, plakativsten Überschriften der gesamten Westküste. Neben Pulitzer gilt Hearst als Erfinder des sogenannten "yellow journalism", dessen Erfolg auf dem Zuspitzen von Meldungen beruhte, auf Emotionalisierung und Skandalisierung. Legendär ist Hearsts Briefwechsel mit dem Maler Frederic Remington, den er 1898 nach Kuba schickte, damit dieser den erwarteten Ausbruch des Krieges zwischen Spanien und den USA illustrierte. Remington fand nach seiner Ankunft in Havanna alles ruhig und friedlich vor und schickte folgendes Telegramm: "Alles ruhig hier. Es gibt keinen Krieg. Möchte zurück". Hearst kabelte: "Bitte bleib. Du sorgst für die Bilder. Ich sorge für den Krieg“. Wenig später explodierte das Kriegsschiff USS Maine. Remington lieferte Bilder, und Hearst machte Auflage. Hearst setzte seine Blätter bedenkenlos für seine politischen Ambitionen ein, im Stile eines barocken Monarchen regierte er sein Medienreich von Castle San Simeon aus, einem riesigen Landsitz an der Westküste, wo er mit seiner Geliebten residierte. Er war ein leidenschaftlicher Kunst- und Antiquitätensammler, wovon das heute öffentlich zugängliche Castle San Simeon zeugt. Der Privatmann zählt sicher zu den größten Geldverschwendern der modernen Industriegeschichte. Heute gehören der Hearst Corp. 15 Tageszeitungen. Die beiden größten erscheinen in San Francisco und in Houston mit Auflagen von mehr als einer halben Million Exemplaren. Die Hearst Corp. verfügt zudem über einen eigenen Nachrichtendienst (Hearst News Service), Zeitschriften wie „Harper´s Bazaar“ oder „Cosmopolitan“ sowie Filmstudios, Bildagenturen, Verlage, TV-Sender und Produktionsfirmen. Im Gegensatz zum Konzern, der seit Jahren von familienfernen Managern geleitet wird, war der „Examiner" bisher stets Sache des Hearst-Clans. Im Jahr 2000 zwang das Kartellamt die Familie jedoch, das Traditionsblatt zu verkaufen. Die Hearst Corp. habe, so die Kartellwächter, mit dem Erwerb des Konkurrenzblattes „San Francisco Chronicle“ in der Region eine Monopolstellung eingenommen. Eine Fusion der beiden großen Zeitungen wurde dadurch unmöglich, was dazu führte, dass die US-Zeitungskrise beide Blätter voll erfasste und an den Rand der Insolvenz führte. Der "Examiner" ist heute ein Gratisblatt, das mit dem Herzstück des Unternehmens nichts mehr zu tun hat. Der "Chronicle" hingegen häuft pro Jahr etwa 50 Millionen USD Verlust an und wäre längst eingestellt worden, wenn die Hearst-Familie nicht mit ihrem Vermögen bürgte. Die Printausgabe ist nach wie vor bedroht, so dass absehbar ist, dass in einer der größten Städte der USA bald keine Tageszeitung mehr erscheint. Die Bürger beginnen sich zu organisieren. Hearst wird auf seinem Heimatmarkt von diesen Privatinitiativen aus Private-Equity, Universitäten angegriffen, die entlassene Journalisten einstellen und den Rest mit Absolventen der school of journalism, die zur Berkley-Universität gehört. Dass es Gespräche zwischen der Initiative und der New York Times gibt, die eine San Francisco Ausgabe plant, deutet auf eine neue Entwicklung des amerikanischen Lokaljournalismus hin. Hier lag bislang die Stärke von Hearst. 

Vor fünfzig Jahren trugen Printprodukte 77 Prozent zum Umsatz bei. Heute sind es nur noch fünfzehn Prozent. Liest man freilich den Annual Report des Unternehmens, zeigt sich schnell, dass Hearst seinem Selbstverständnis nach immer noch ein Medienunternehmen mit starkem Akzent auf den Printmedien ist. Der Kollaps der US-Autoindustrie und des Immobilienmarktes mit der daran angeschlossenen Finanzierung - Geschäftsfelder, in denen Hearst ebenfalls tätig ist - hat das Management an die Bedeutung des Kerngeschäftes erinnert. Dass Investitionen in diesem Feld allerdings sorgfältig überlegt sein müssen, hat Hearst schmerzlich erfahren. Im August 2006 kaufte Hearst vom Konkurrenten MediaNews acht Zeitungen. Neben dem Traditionsblatt „Connecticut Post“ handelt es sich um die Zeitungen „The Darien News-Review“, „The Greenwich Citizen“, „Fairfield Citizen-News“, “New Canaan News-Review“, „New Milford Spectrum“, „Norwalk Citizen News“ und „Westport News“. Zusätzlich werden die MediaNews-Zeitungen “The Stamford Advocate”, “Greenwich Time” und “The News-Times of Danbury” künftig von Hearst geführt. Über den Kaufpreis, sowie eventuelle Konsequenzen für die Belegschaften der Zeitungen wurde zunächst nichts bekannt. Doch trotz des frischen Geldes von Hearst stand die MediaNews Group Inc. im Dezember 2008 vor dem Zusammenbruch. Als größter Anteilseigner mußte Hearst für den Großteil der Kredite einstehen. Traditionell hat das Medienhaus notleidende Blätter über andere Projekte solange finanziert, bis der Sanierungsprozess eingeleitet und abgeschlossen war. Ende 2008 stellte sich heraus, dass diese Geschäftspolitik zu einer Falle geworden war. MediaNews ging in die Insolvenz und bescherte Hearst einen Verlust von mindestens 155 Millionen USD. Dieser Deal trug vermutlich mit dazu bei, dass der Vorstandsvorsitzende Victor F. Ganzi 2008 gehen musste und der schon fast legendäre Frank A. Bennack, der das Unternehmen zwischen 1979 und 2002 führte, aus dem Ruhestand zurück geholt wurde.

Dabei war Ganzi installiert worden, um den schwierigen Prozess des Übergangs in das digitale Zeitalter zu bewerkstelligen. Bennack galt dafür als zu alt. In den 80er Jahren erwarb Hearst Corp. drei TV-Stationen und 1991 20 Prozent am Sport-Kabelnetz ESPN. Seit Mitte der 80er Jahre gehören Magazinverlage wie Esquire und Redbook zum Portfolio. Dazu kamen mehrere Wirtschafts- und Branchendienste. Außerdem hält der Konzern an einigen Landwirtschafts- und Forstbetrieben in Kalifornien und Kanada fest. Durch die Zusammenlegung der TV-Sparte mit Argyle Television kontrolliert Hearst heute 26 lokale TV-Stationen in den USA. Im Herbst 2009 nutze Hearst die Krise, kaufte alle frei handelbaren Aktien von Argyle und nahm den Unternehmensteil von der Börse. Hearst hatte den Aktionären im Sommer 2007 schon einmal ein Angebot gemacht, damals für knapp 23 Dollar je Aktie. Die Aktionäre lehnten das Angebot ab, weil sie es für zu niedrig hielten. Zwei Jahre später kaufte Hearst die Anteile für 4,50 pro Stück. Seit den letzten großen Akquisitionen im TV-Geschäft, drückt das Geschäftsverhalten von Hearst gleichwohl eine gewisse Ratlosigkeit aus. Keine Sparte blieb von der Krise verschont und wo die Zukunft des Medienmarktes entschieden wird - ob bei Apple, Google, Microsoft oder doch bei den Verlegern selbst - ist schwer zu prognostizieren. Hearst ist zu einem Beteiligungsunternehmen und zu einem omnipräsenten Kooperationspartner geworden. Es hält zahlreiche Minderheitsbeteiligungen an Start-Up Unternehmen und Technologie-Firmen, die an der Zukunft der Internet-Publizistik arbeiten. Manche reüssieren, manche verschwinden so schnell wie sie gegründet wurden. Ein Erfolg war z. B. die Beteiligung an der Firma E-Inc., die Hearst vor dreizehn Jahren eingegangen war. E-Inc. fertigt für fast alle gängigen E-Reader die Displays. Der Verkauf der Beteiligung im Herbst 2009 konnte die Bilanz wenigstens etwas erhellen.

Der Glaube an die Zukunft der Printmedien ist bei Hearst trotz (oder gerade wegen) der diversen Internetaktivitäten vorhanden. Die Mehrfachverwertung, aus der sich das Vermögen von William Randolph seit je her speiste, gehört nach wie vor zur Firmenstrategie. So werden die Archivinhalte des ältesten Medienkonzerns der Welt etwa in Form von Lizenzen für Videospiele zu Geld gemacht, wo Hearst mittlerweile mit UGO Entertainment ein ernstzunehmendes Unternehmen besitzt. Die Strategie des Konzerns bestand immer darin, einen verhältnismäßig glatten und einheitlichen Stil über alle Medien zu verbreiten. Als Hearst das ehemalige Kultmagazin "Electronic Gaming Monthly" von Ziff Davis übernahm, lautete ein Kommentar: Dies ist mehr als ein Besitzerwechsel. In Kürze würde der Davis-Stil der Vergangenheit angehören, die Redaktion und die Herausgeber würden durch andere ersetzt und die 20jährige Geschichte von Electronic Monthly wäre zu Ende. 

2003 begann der Bau der neuen 500 Millionen US-Dollar teuren Zentrale, eines Glasaufbaus auf das bestehende sechsstöckige Gebäude am Manhattaner Columbus Circle. Das 46-stöckige Haus des Londoner Architekten Norman Foster nimmt seit Sommer 2007 alle 2000 Hearst-Mitarbeiter in New York auf, die vorher auf fünf Gebäude verteilt waren. Dass Hearst auch solche Summen nicht durch Kredite finanzieren muss, zeigt die Finanzkraft des familiengeführten Unternehmens. Neue Formate wie Huffington Post beobachtet man deshalb zwar mit leichtem Argwohn. Über den Umsatz, den Frau Huffington mit Ihrem Angebot generiert, können Hearst-Manager gleichwohl nur müde lächeln. 

Randolph Hearst, der letzte von fünf Söhnen des Zeitungsbarons, machte 1996, im Alter von 80 Jahren, einem Jüngeren Platz, seinem damals 68jährigen Neffen George Hearst. Seit dem Tod von William Randolph Hearst besaß keine Personalie mehr Bedeutung als der Wechsel von Bennack zu Ganzi, wie es hieß. Das Unternehmen muss dann freilich auch die Frage beantworten, was der Wechsel von Ganzi zu Bennack im letzten Jahr für eine Bedeutung hat.

Victor F. Ganzi (Jahrgang 1947), ehemaliger Steueranwalt, wurde im Juni 2002 „President und Chief Executive Officer“. Er kannte das Unternehmen seit 1970, da Hearst zu den Kunden seiner Kanzlei Rogers, Wells und Ganzi (heute Clifford Chance) zählte. Ganzi wechselte 1990 als Berater zu seinem ehemaligen Kunden, wurde 1992 Chief Financial and Legal Officer und 1998 CEO der Hearst Corp.. Während der letzten fünf Jahre war er der Partner seines Vorgängers Frank A. Bennack Jr., der die Firma 24 Jahre lang als Spitzenmanager geprägt hat. 85 Prozent der heutigen Konzernaktivitäten sind unter Bennack eingeleitet worden. Ganzi, zwölf Jahre Bennacks Stellvertreter, hat vor allem den Ausbau des TV-Geschäfts vorangetrieben und weitere Expansionen in den Sektoren Print, Radio und TV durchgesetzt. Bennack bleibt zunächst stellvertretender Aufsichtsratschef und einer der dreizehn Trustees, die den Aufsichtsrat bestimmen. 2009 musste Ganzi dann überraschend seinen Hut nehmen und Bennack kehrte zurück. Die Basis einer vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen Ganzi und der Familie sei nicht mehr gegeben, hieß es bei Beobachtern. Über die genauen Gründe erfuhr man nichts - wie es bei Hearst von jeher üblich war.

Im Aufsichtsrat ist mit George Hearst ein Zweig der Hearst-Familie an die Spitze der Corporation gerückt, der bisher eher wenig zu sagen hatte. Die Berufung des Neffen, der über Erfahrung im Immobilien-, nicht aber im Mediengeschäft verfügt, kam nach Ansicht von Insidern einem familieninternen Putsch gleich, der von Bennack eingefädelt worden sei. Da der Firmengründer einst bestimmt hatte, die Firma solle von acht nicht zur Familie gehörenden Profis geführt werden, versucht der Clan bis heute vergeblich, Einblick in die finanzielle Situation zu erhalten. So kommt es, dass Familienoutsider die Mehrheit der 13 Sitze der Trustees halten. Ganzi musste mit 61 direkten Nachkommen des Unternehmensgründers zurechtkommen. Zudem erhalten zehn Enkel von William Randolph Hearst Renten in unbekannten Höhen aus dem vom Unternehmen nicht veröffentlichten Gewinn. Dass Bennack seit 1979 diese Interessen ausbalanzieren konnte, erscheint nach dem Abgang von Ganzi noch einmal in neuem Licht und es fragt sich, wer außer dem 1933 geborenen Bennack selbst dieser Situation gewachsen sein könnte. Bennack war es gelungen, den Firmengründer Hearst selbst zu verkörpern. Die Frage der New York Times, wie dem alten Hearst der neue Tower gefallen hätte, musste er - nicht Ganzi - antworten und als stünde er in direkter Verbindung mit ihm, gab er zu Protokoll: "he would have loved it!". 

Bennack hat fünf Töchter und war 52 Jahre mit der gleichen Frau verheiratet. Zwei Jahre nach dem Tod seiner Frau heiratete er Mary Lake Polan, eine Professorin für Gynecology in Stanford. Er ist Mitglied in zahlreichen Vorständen (u. a. bei Ralph Lauren) und hat sich nach seinem Rückzug sofort in karitative Projekte gestürzt, das Management der New York City Opera übernommen. Den Vorsitz des Fernseh- und Radiomuseums der Stadt behielt er bei, den des Lincoln Centers übernahm er neu. Bennack war nach William Randolph Hearst der dauerhafteste und deshalb wichtigste Unternehmens-Chef von Hearst. Unter ihm kaufte Hearst Redbook, Exquire und gründete zusammen mit ABC den History Channel, Lifetime und A&E. In seine Zeit fiel freilich auch der Kauf des San Francisco Chronicle im Juli 2000 für 660 USD, was dann dazu führte, dass der "Examiner", bei dem der 24jährige Hearst einst anfing, verkauft werden musste.  

Zeitungen und Zeitschriften
Der Konzern besitzt acht Wochenzeitungen und 15 Tageszeitungen, darunter „Houston Chronicle“, „San Francisco Chronicle“, „San Antonio Express-News“, „Albany Times Union“ oder „Seattle Post-Intelligencer“. Hearst setzt stark auf die Online-Strategien seiner Zeitungen und misst Erfolge kaum noch an der verkauften Auflage. Wichtiger erscheint der Konzernleitung die erzielte Reichweite, die sich durch das Internet vervielfacht hat. Dieser Ansatz gilt analog für die Magazinsparte. Insgesamt erreichen die Magazine 74 Millionen US-Leser in der Zielgruppe der über achtzehn Jährigen.  Mit einer Auflage von 2,6 Mio. Exemplaren ist die Frauenzeitschrift „Cosmopolitan" seit Jahren das erfolgreichste Blatt der 18 Hearst-Titel in den USA. Dazu kommen „Esquire" (1,8 Mio. Auflage), „Good Housekeeping" (5,1 Mio.), „Harper's Bazaar", „Marie Claire" und „Town & Country" (je rund 500.000). Die monatliche Gesamtauflage der Hearst-Titel liegt bei 20 Mio. Exemplaren. Darüber hinaus sind weltweit mehr als 100 Lizenzausgaben und eigene fremdsprachige Ausgaben auf dem Markt, die „Cosmopolitan“ erscheint in 53 Ländern, in England erscheinen 19 Hearst-Magazine.
Die Hearst Corp. war von Beginn an regional gut aufgestellt, und auch neue Online-Modelle beruhen auf der Publikation regionaler Inhalte. Neben regionalem Content sind es Special-Interest-Angebote, die maßgeblich zum Umsatz des Konzerns beitragen. Für viele Regionen und für viele Interessen oder Vorlieben gibt es eigene Print- und Online-Angebote. Hearst setzt zudem auf die Zielgruppe der ethnischen Gruppen. Besonders um die spanisch sprechenden US-Amerikaner bemüht sich das Unternehmen, die in vielen Regionen der USA schon die Bevölkerungsmehrheit bilden. Über rein spanische Titel und über spanische Beilagen in englischsprachigen Zeitungen wird versucht, diese Gruppen zu binden.

In den USA hat Hearst zusammen mit Oprah Winfrey, der bekanntesten Talkshow-Moderatorin Amerikas ("The Oprah Winfrey Show"), 2000 das Frauenmagazin "O" an die Kioske gebracht. Das Magazin wurde das erfolgreichste Start-up und verzeichnete mit seinen 2,7 Millionen Exemplaren eine höhere verkaufte Auflage als „Vogue“. Allerdings lässt sich dieser Erfolg wohl nicht wahllos kopieren: Das 2003 nach demselben System gestartete Frauenmagazin „Lifetime Magazine" für Zuschauerinnen des Lifetime-Kabelfernsehens erfüllte die Erwartungen nicht und wurde innerhalb eines Jahres eingestellt. Dies hing vielleicht auch damit zusammen, dass nach einem Streit mit dem Satellitenbetreiber EchoStar (Dish Network in der Mediendatenbank) das „Lifetime Magazine“ im Fernsehen zeitweise nicht zu sehen war. Entwicklungsmöglichkeiten der Zeitschriften und Zeitungen sieht der Konzern offenbar hauptsächlich im Internet. Mit der Kooperation mit dem Internetpionier Brightcove sicherte man sich die Möglichkeit, den Online-Auftritt von Zeitungen mit Videoproduktionen aufzuwerten.

Fernsehen und Radio
Hearst Television in Baltimore, Milwaukee und Pittsburgh umfassen zusammen 26 TV-Stationen sowie sieben Radiostationen. Von 1997 bis 2009 hieß die Abteilung Hearst-Argyle Television Inc.. und war als einziger Unternehmensteil an der Börse platziert. 2009 kaufte das Unternehmen die restlichen Anteile, nahm das Unternehmen von der Börse und benannte es in Hearst Television um. Insgesamt erreicht die Hearst Corp. mit seinen Sendern fünfzig Millionen Haushalte über das herkömmliche Fernsehen. In den letzten Jahren hat der Konzern durch verschiedene Akquisitionen versucht, die Reichweite durch Internet-TV auszubauen. Mit Erfolg: Während die Werbeeinnahmen im herkömmlichen TV um drei Prozent zurückgingen, stiegen sie im Netz um 48 Prozent. Wie NBC ist Hearst an der SlingMedia beteiligt. Mit der Sling Box kann jedes Programm, das im Wohnzimmer ankommt, auf jeden Screen der Welt umgeleitet werden. Verträge mit Kabel- oder Satellitenkunden können dadurch umstandslos in die mobile Welt erweitert werden.

Im Kabelfernsehen ist die Hearst Corp. über ein Joint Venture mit Disney zu 75 Prozent an den Arts & Entertainment (A&E) Television Networks beteiligt (NBC hält 25 Prozent). Zu A&E gehören erfolgreiche Kabelsender wie Arts & Entertainment oder The History Channel, der mittlerweile in 75 Ländern zu sehen ist. Ebenfalls gemeinsam mit Disney ist Hearst an Lifetime Television, dem brasilianischen Pay-TV-Sender „TVA“ und den weltweit erfolgreichsten Sport-Kabelsendern ESPN und ESPN2 beteiligt. Man nutzte die Strategie der Mehrfachverwertung von Inhalten und den Erfolg starker Labels, als man im Juli 2002 das spanischsprachige „Cosmopolitan Television“ startete. Zielpublikum sind 5 Mio. Zuschauer in Lateinamerika. Hearst verbindet weiter eine 50:50-Partnerschaft mit PRAMER SCA (Buenos Aires), einer Tochter von Liberty Media.

Online-Dienste
Hearst hat früh in Onlineaktivitäten investiert und im Gegensatz zu einigen anderen Konzernen auch nach dem Börsencrash am Beginn des Jahrtausends an seiner Strategie festgehalten. Der Grundgedanke war und ist, dass TV-Stationen, Buch- und Plattenläden physische Hindernisse auf dem Weg zum Konsumenten darstellen, die das Internet beseitigt. Zeitungen betrachtet das Management vor allem als Tor zu einem lokalen Markt und als einen wesentlichen Teil einer mehr oder weniger geschlossenen Gesellschaft. Ähnlich wie die WAZ Gruppe in Deutschland hat das Unternehmen seine lokalen Zeitungen allmählich zu einer großen Online-Community zusammengefasst, zu der auch Zeitungen aus anderen Konzernen gehören. Der „San Francisco Chronicle“ und der „Houston Chronicle“ sind Teil eines Konsortiums von 200 US-Zeitungen, die eine strategische Partnerschaft mit Yahoo! eingegangen sind. Man will auf diese Weise dem Konkurrenten Google auf dem umkämpften Anzeigenmarkt der Regionen begegnen. Strategische Partnerschaften gibt es deshalb auch mit Microsoft. Die Zuversicht ist groß, da man in einer Stadt wie Houston, wo man früher mit dem Chronicle 750.000 Leser erreichte, über kombinierte Websiten aller Hearst-Produkte mittlerweile 90 Prozent der Bevölkerung erreicht.

Produkte, die nicht massenkompatibel sind, weil die Nische, in der sie sich bewegen, zu klein erscheint, können durch das Netz durchaus erfolgreich sein. In den aufkommenden "virtuellen Welten", in denen sich die Avartare von Millionen Jugendlicher bewegen, versucht Hearst mit digitalen Magazinen eine neue Käuferschicht zu erschließen. In "Virtual MTV" wird Hearst zusammen mit dem Musiksender eine digitale Ausgabe mit dem Titel "Seventeen" herausgeben. Ein anderes Beispiel für ein neues Geschäftsmodell ist der Kartenverkauf des Sportstadions in Albany, der ausschließlich über die Website der Hearst-Zeitung „Albany Times Union“ läuft und hohe Gewinne abwirft - mit dem Nebeneffekt, dass der Nutzerkreis der Website den Leserkreis erweitet. Auch steigt der Bekanntheitswert der Zeitungsmarke.
Die Seite des „San Francisco Chronicle“, die bezeichnenderweise „San Francisco Gate“ heißt, ist die fünftgrößte Zeitungswebsite der USA. Nicht nur die Zeitungen, auch andere Medien können auf ähnliche Erfolge im Netz verweisen. So verzeichnen die Webseiten der lokalen Rundfunkstationen insgesamt 1,2 Milliarden Besucher im Jahr.

UGO.com ist vor allem für Männer gemacht, mit den üblichen Themen Autos, Sport und Frauen. highschoolplaybook.com, die in den USA besonders populäre High School-Sportveranstaltungen via Handy, TV und Internet verbreitet, wird vermutlich auch eher von Männern genutzt. Mit HomeArts.com und Women.com verfügt Hearst über zwei der populärsten Online-Adressen für Frauen. Zusammen mit den Fox Studios produziert Hearst eine Serie von zwei bis drei Minuten „Webisodes“, die auf der Seite von cosmogirl.com laufen werden. Die strategische Partnerschaft mit Fox soll dabei helfen, die bestehenden Marken mit originären TV-Inhalten zu versorgen. Dazu kommen gut zwei Dutzend business-to-business Angebote sowie Hearst Interactive, das in Start-ups der Netzökonomie investiert. Wie jedes große Medienunternehmen versucht Hearst, eine eigene Online-Gemeinde zu bilden und zu pflegen.

Im November 2006 beteiligte man sich mit einer Summe von 10 Millionen Euro an der Plauderseite Gather.com. Verglichen mit der Summe, die Rupert Murdoch für MySpace bezahlte (580 Millionen USD), stellte das Geschäft eine übersichtliche Investition dar. Answerology, von Hearst im März 2008 übernommen, ist eine typische Acquisition. An dieser erst 2005 gelaunchten Seite kann man auch sehen, wie tönern die Füße sind, auf denen zum Teil große Investitionen ruhen (über den Kaufpreis wurde stillschweigen vereinbart). Answerology soll eine Gemeinde anziehen, die an der „Weisheit und den objektiven Ratschlägen“ anderer User interessiert sind. Die Seite passe zu dem Verständnis, so ein Firmensprecher, das Hearst vom „Service Journalismus“ habe. Der Fragensteller kann auf der Seite sogar Wünsche äußern, von wem er eine Antwort bekommen möchte – etwa von einem „22-25 jährigen, männlichen Intellektuellen aus Boston“! Vielversprechender ist da vielleicht das Hearst Digital Network, das alle Zeitschriftentitel des Konzerns auf einer Website bündelt. Eine eigene Produktionsfirma (Hearst Digital Media) versorgt die Seiten mit Multimediabeiträgen.

Bei Hearst Digital Media laufen mittlerweile alle Onlineaktivitäten zusammen. Im Februar 2008 einigte sich Hearst mit dem Mobilfunkhersteller Nokia über eine Zusammenarbeit. Hearst trat dem Nokia Media Network bei, mit dem weltweit mehr als 100 Millionen Mobilfunknutzer erreicht werden können. Aus dem gleichen Grund beteiligte sich Hearst an Kaango. Wie mit eBays Kijiji können Netzseitenbetreiber über Kangoo Werbung auf ihre Seiten aufnehmen und dann von den Clicks profitieren. Mit 11 Verlagshäusern, zu denen auch der New York Times Verlag gehört, hat sich Hearst außerdem auf eine strategische Online-Partnerschaft geeinigt, um die Immobilienanzeigen für die Zeitungen zu sichern. Große Hoffnung ruht auf dem Projekt Skiff, das Hearst zusammen mit anderen Verlagen finanziert. Skiff soll in diesem Jahr einen e-Reader herausbringen, der die Abhängigkeit der Verlage von Apples iTunes gar nicht erst entstehen lässt. Eigene Hardware und offene Software soll die Verleger im Geschäft halten.  

Die Seiten der lokalen Rundfunkstationen verzeichnen 1,2 Milliarden Besucher im Jahr. Auch hier hat sich die regionale Basis der Geschäftsmodelle als Vorteil erwiesen. Als der Sturm „Katrina“ New Orleans zu Teilen vernichtete, erhielt die Bevölkerung die verlässlichsten Nachrichten von den Hearst-Webseiten WDSU in New Orleans und WAPT in Jackson. Flüchtlinge verließen sich vor allem auf die Nachrichten der Lokalsender, was wiederum andere Sender bewog, die Beiträge zu übernehmen. Auftrieb hat seither auch der Online-Wetterkanal des Konzerns, den Hearst zusammen mit NBC betreibt. NBCweatherPlus.com ist eine Zusammenfassung lokaler Wetterstationen. 

Produktion und Vertrieb
Mehrere Produktionsfirmen bedienen eigene und fremde Sender. Hearsts Produktionsfirmen beliefern, etwa den Discovery Channel mit Dokumentar-Programmen. Als Produzent von Zeichentrick, Reality-Sendungen und TV-Movies kooperiert die Hearst Corp. mitunter auch mit dem ZDF. Hearst verfügt über zwei Distributionsfirmen, die für den Vertrieb der Produktionen sorgen. Lakeshore Entertainment bedient den internationalen Markt, Tribune Entertainment die USA.

Sonstige
Der Konzern hat aus seinen Erfahrungen mit IT ein Kerngeschäft entwickelt. Es widerspricht der Philosophie des Konzerns nicht, dass mittlerweile  eine Health-Care-Sparte gibt. Medizintechnik ergänze das Firmenportfolio, so der Vorstand. Es handle sich hier um eine technisch hoch entwickelte Branche, die Rückstände in der IT-Nutzung habe. Auch die Finance-Sparte passte eigentlich in das Portfolio eines Unternehmens wie Hearst, dessen große Akquisitionen meist cash finanziert werden. Wie der Kauf der Argyle-Aktien zeigt, lässt sich die Familie nicht gern in die Bilanz schauen.   

Die Kombination von Strukturkrise, Wirtschaftskrise und Fehler des Managements, die fast alle großen Medienhäuser in den USA in großer Zahl zu beklagen haben, fordern nun tiefe Einschnitte in Belegschaft und Qualität der Produkte. Hearst befindet sich als einer der bedeutendsten Verlage der US-Wirtschaft in einer Schlüsselrolle im Überlebenskampf von Zeitschriften und Zeitungen, deren Auflagen sich teilweise in freiem Fall befinden.

Um besser auf die Herausforderungen der Digitalisierung reagieren zu können, starte Hearst die E-Reader-Firma Skiff, die mittlerweile jedoch an News Corp. verkauft wurde. Offenbar hat man verstanden, dass gegen Konkurrenten wie Amazon (Kindle) und Apple (iPad) die Chancen auf dem E-Reader-Markt eher klein sind.

Mit Amazon wurde Anfang 2012 ein umfassendes Abkommen geschlossen: In den elektronischen Ausgaben von Hearsts Mode-, Technik- und Konsumblättern, werden vorgestellte Produkte mit einem entsprechenden Amazon-Kauf-Link versehen. Für Kritiker ein erneutes Indiz dafür, wie im Zuge des wirtschaftlichen Drucks der Digitalisierung die Grenzen zwischen journalistische Inhalten und Werbung weiter verschwimmen.

» Louis Pizzitola, Hearst over Hollywood, 2002
» David Nasaw, The Chief: William Randolph Hearst – The Rise
   and Fall of the Real Citizen Cane, 2002
» Nancy Frazier, William Randolph Hearst: Modern Media Tycoon, 2001
» Nancy Whitelaw, Wiliam Randolph Hearst and the American Century, 1999

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