33. The Hearst Corporation

Der älteste Medienkonzern der Welt, die Hearst Corp., hat seinen Sitz in New York City. Aus Tradition bildet der Zeitungs- und Zeitschriftensektor das Hauptgeschäftsfeld, wobei heute stark auf die Verzahnung mit Internetangeboten gesetzt wird. Die Mehrfachverwertung von Inhalten sowie das Anbieten von Special Interest-Publikationen bilden die beiden Hauptpfeiler der Strategie. Wichtige weitere Tätigkeitsfelder des US-Konzerns liegen im Fernseh- und Radiobereich, hier sowohl in der Produktion als auch in der Distribution.

Hauptsitz:
300 West, 57th Street, N.Y. 10019, USA
Telefon: 001-212-649-2000
Telefax: 001-212-765-3528
Internet: www.hearst.com

Branche: Zeitungen, Zeitschriften, Buchverlage, Internet-Services, Fernseh- und Radiosender, TV-Produktion
Rechtsform: Private Company
Geschäftsjahr: 01.01 - 31.12
Gründungsjahr: 1884

*Die Gesamtbewertung ist kompliziert, weil nur Hears-Argyle börsennotiert ist.
  Über den Großteil des Konzerns sind keine Zahlen erhältlich.

Geschäftsführung / Vorstand (Schlüsselpositionen):

• Victor F. Ganzi, President und CEO
• George R. Hearst Jr., Chairman of the board
• Frank A. Bennack, Jr., Vice Chairman of the board
• James M. Asher, Chief Legal Officer
• Ronald Doerfler; Chief Financial Officer
• David J. Barrett, President und CEO, Hearst-Argyle Television
• Steven R. Swartz, President, Hearst Newspapers
• Richard P. Malloch, President, Hearst Busines Media
• Kenneth A. Bronfin, President, Hearst Interactive Media
• Cathleen P. Black, President, Hearst Magazines
• Bruce L. Paisner, Executive Vice President, Hearst Entertainment and Syndication

Besitzverhältnisse: Familie Hearst zu 100% (William Randolph Hearst III, David Whitmire Hearst Jr., George Randolph Hearst Jr., Randolph Apperson Hearst, Phoebe Hearst Cooke, Millicent V. Baoudjakdji, Austin Hearst, John Hearst Jr.)

Gegründet wurde das Medienimperium von George Hearst. Der 30jährige Bauernsohn machte sich 1850 von Missouri nach Kalifornien auf, wo er die ertragreichsten Gold- und Silberminen Amerikas entdeckte und zu einem der wohlhabendsten Männer der USA wurde. 1880 kaufte Hearst die Tageszeitung "San Francisco Examiner" als publizistische Unterstützung für seine politische Karriere. 1886 ging er als Senator nach Washington. Die verlustbringende Zeitung interessierte ihn gleichwohl kaum, er hielt sie allenfalls für nützlich, um zu gegebenem Anlass ein Sprachrohr zu besitzen. Ganz anders ging sein Sohn William Randolph (1863-1951) mit der Zeitung um, dem Orson Welles 1941 mit "Citizen Kane" ein filmisches Denkmal gesetzt hat. Bevor er die Zeitung seines Vaters im Sommer 1887 übernahm, sah sich Hearst Jr. zwar in den bekannteren Redaktionen an der Ostküste um, doch hat er, entgegen eines hartnäckigen Gerüchts, nie als Reporter für die Joseph Pulitzers „New York World“ gearbeitet.
Gleichwohl machte er als Verleger eine gute Figur. Die Auflagenzahlen steigerte der junge Hearst durch Freiexemplare, den größten und plakativsten Überschriften der gesamten Westküste. Legendär ist Hearsts Briefwechsel mit dem Maler Frederic Remington, den er 1898 nach Kuba schickte, damit dieser den erwarteten Ausbruch des Krieges zwischen Spanien und den USA illustrierte. Remington fand nach seiner Ankunft in Havanna alles ruhig und friedlich vor und schickte folgendes Telegramm: "Alles ruhig hier. Es gibt keinen Krieg. Möchte zurück". Hearst kabelte: "Bitte bleib. Du sorgst für die Bilder. Ich sorge für den Krieg“. Wenig später explodierte das Kriegsschiff USS Maine. Remington lieferte Bilder, und Hearst machte Auflage.
Um den „San Francisco Examiner“ herum baute Hearst Jr. das größte Medienimperium der Welt. Nach dem Kauf mehrerer Zeitungen, investierte er 1918, mitten in einer der schlimmsten Zeitungskrisen der US-Geschichte, in das Filmgeschäft und baute ein eigenes Studio auf. Nachdem Charlie Chaplins „United Artists“ eine Partnerschaft abgelehnt hatte, fand er in dem Ungarn Adolph Zukor einen kongenialen Partner für seine Produktionsfirma mit dem Namen „Cosmopolitan Productions“. Der Name Hearst und die Filmfigur Kane gelten seither als Synonym für den Typus des aggressiven, machtsüchtigen Medienmoguls.

Hearst setzte seine Blätter bedenkenlos für seine politischen Ambitionen ein, im Stile eines Moguls regierte er sein Medienreich von Castle San Simeon aus, einem riesigen Landsitz an der Westküste, wo er mit seiner Geliebten residierte. Er war ein leidenschaftlicher Kunst- und Antiquitätensammler, wovon das heute öffentlich zugängliche Castle San Simeon zeugt. Der Privatmann zählt sicher zu den größten Geldverschwendern der modernen Industriegeschichte. Heute gehören der Hearst Corp. 12 Tageszeitungen. Die beiden größten erscheinen in San Francisco und in Houston mit Auflagen von mehr als einer halben Million Exemplaren. Die Hearst Corp. verfügt zudem über einen eigenen Nachrichtendienst (Hearst News Service). Außerdem gehören Zeitschriften wie „Harper´s Bazaar“ oder „Cosmopolitan“ sowie Filmstudios, Bildagenturen, Verlage, TV-Sender und Produktionsfirmen zum Portfolio. Im Gegensatz zum Konzern, der seit Jahren von familienfernen Managern geleitet wird, war der „Examiner" bisher stets Sache des Hearst-Clans. Doch im Jahr 2000 zwang das Kartellamt die Familie, das Traditionsblatt zu verkaufen. Die Hearst Corp. habe, so die Kartellwächter, mit dem Erwerb des Konkurrenzblattes „San Francisco Chronicle“ in der Region eine Monopolstellung eingenommen.

Vor fünfzig Jahren trugen Printprodukte 77 Prozent zum Umsatz bei. Heute sind es nur noch fünfzehn Prozent. 2006 investierte Hearst gleichwohl in die MediaNews Group, die für 800 Millionen Dollar vier Zeitungen der Firma The McClatchy Company übernahm und damit  zum viertgrößten Zeitungsverlag der USA aufstieg. MediaNews erhielt für die Beteiligung im Gegenzug von Hearst zwei Zeitungen aus der San Francisco Bay. Dieser Umweg war wegen des Kartellverfahrens notwendig geworden. Der Glaube an die Zukunft der Printmedien ist bei Hearst trotz – oder gerade aufgrund – der diversen Internetaktivitäten vorhanden. Die Mehrfachverwertung, aus der sich das Vermögen von William Randolph seit je her speiste, gehört nach wie vor zur Firmenstrategie. So werden die Archivinhalte des ältesten Medienkonzerns der Welt etwa in Form von Lizenzen für Videospiele zu Geld gemacht.

In den 80er Jahren erwarb Hearst Corp. drei TV-Stationen und 1991 20 Prozent am Sport-Kabelnetz ESPN. Seit Mitte der 80er Jahre gehören Magazinverlage wie Esquire und Redbook zum Portfolio. Dazu kamen mehrere Wirtschafts- und Branchendienste. Außerdem hält der Konzern an einigen Landwirtschafts- und Forstbetrieben in Kalifornien und Kanada fest. Durch die Zusammenlegung der TV-Sparte mit Argyle Television kontrolliert Hearst heute 26 lokale TV-Stationen in den USA. 2003 begann der Bau der neuen 500 Millionen US-Dollar teuren Zentrale, eines Glasaufbaus auf das bestehende sechsstöckige Gebäude am Manhattaner Columbus Circle. Das 46-stöckige Haus des Londoner Architekten Norman Foster nimmt seit Sommer 2007 alle 2000 Hearst-Mitarbeiter in New York auf, die vorher auf fünf Gebäude verteilt waren.

Die Strategie des Konzerns bestand immer darin, einen verhältnismäßig glatten und einheitlichen Stil über alle Medien zu verbreiten. Als Hearst das ehemalige Kultmagazin "Electronic Gaming Monthly" von Ziff Davis übernahm, lautete ein Kommentar: Dies ist mehr als ein Besitzerwechsel. In Kürze würde der Davis-Stil der Vergangenheit angehören, die Redaktion und die Herausgeber würden durch andere ersetzt und die 20jährige Geschichte von Electronic Monthly wäre zu Ende.

Randolph Hearst, der letzte von fünf Söhnen des Zeitungsbarons, machte 1996, im Alter von 80 Jahren, einem Jüngeren Platz, seinem damals 68jährigen Neffen George Hearst. Seit dem Tod von William Randolph Hearst besaß keine Personalie mehr Bedeutung als der Wechsel von Bennack zu Ganzi.
Victor F. Ganzi (Jahrgang 1947), ehemaliger Steueranwalt, wurde im Juni 2002 „President und Chief Executive Officer“. Er kennt das Unternehmen seit 1970, da Hearst zu den Kunden seiner Kanzlei Rogers, Wells und Ganzi (heute Clifford Chance) zählte. Ganzi wechselte 1990 als Berater zu seinem ehemaligen Kunden, wurde 1992 Chief Financial and Legal Officer und 1998 CEO der Hearst Corp.. Während der letzten fünf Jahre war er der Partner seines Vorgängers Frank A. Bennack Jr., der die Firma 24 Jahre lang als Spitzenmanager geprägt hat. 85 Prozent der heutigen Konzernaktivitäten sind unter Bennack eingeleitet worden. Ganzi, zwölf Jahre Bennacks Stellvertreter, hat vor allem den Ausbau des TV-Geschäfts vorangetrieben und nun weitere Expansionen angekündigt, in den Sektoren Print, Radio und TV. Bennack bleibt zunächst stellvertretender Aufsichtsratschef und einer der dreizehn Trustees, die den Aufsichtsrat bestimmen.
Im Aufsichtsrat ist mit George Hearst ein Zweig der Hearst-Familie an die Spitze der Corporation gerückt, der bisher eher wenig zu sagen hatte. Die Berufung des Neffen, der über Erfahrung im Immobilien-, nicht aber im Mediengeschäft verfügt, kam nach Ansicht von Insidern einem familieninternen Putsch gleich, der von Bennack eingefädelt worden sei. Da der Firmengründer einst bestimmt hatte, die Firma solle von acht nicht zur Familie gehörenden Profis geführt werden, versucht der Clan bis heute vergeblich, Einblick in die finanzielle Situation zu erhalten. So kommt es, dass Familienoutsider die Mehrheit der 13 Sitze der Trustees halten. Ganzi muss mit 61 direkten Nachkommen des Unternehmensgründers zurechtkommen. Zudem erhalten zehn Enkel von William Randolph Hearst Renten in unbekannten Höhen aus dem vom Unternehmen nicht veröffentlichten Gewinn.

Zeitungen und Zeitschriften
Der Konzern besitzt acht Wochenzeitungen und 15 Tageszeitungen, darunter „Houston Chronicle“, „San Francisco Chronicle“, „San Antonio Express-News“, „Albany Times Union“ oder „Seattle Post-Intelligencer“. Hearst setzt stark auf die Online-Strategien seiner Zeitungen und misst Erfolge kaum noch an der verkauften Auflage. Wichtiger erscheint der Konzernleitung die erzielte Reichweite, die sich durch das Internet vervielfacht hat. Dieser Ansatz gilt analog für die Magazinsparte. Insgesamt erreichen die Magazine 74 Millionen US-Leser in der Zielgruppe der über achtzehn Jährigen.  Mit einer Auflage von 2,6 Mio. Exemplaren ist die Frauenzeitschrift „Cosmopolitan" seit Jahren das erfolgreichste Blatt der 18 Hearst-Titel in den USA. Dazu kommen „Esquire" (1,8 Mio. Auflage), „Good Housekeeping" (5,1 Mio.), „Harper's Bazaar", „Marie Claire" und „Town & Country" (je rund 500.000). Die monatliche Gesamtauflage der Hearst-Titel liegt bei 20 Mio. Exemplaren. Darüber hinaus sind weltweit mehr als 100 Lizenzausgaben und eigene fremdsprachige Ausgaben auf dem Markt, die „Cosmopolitan“ erscheint in 53 Ländern, in England erscheinen 19 Hearst-Magazine.
Die Hearst Corp. war von Beginn an regional gut aufgestellt, und auch neue Online-Modelle beruhen auf der Publikation regionaler Inhalte. Neben regionalem Content sind es Special-Interest-Angebote, die maßgeblich zum Umsatz des Konzerns beitragen. Für viele Regionen und für viele Interessen oder Vorlieben gibt es eigene Print- und Online-Angebote. Hearst setzt zudem auf die Zielgruppe der ethnischen Gruppen. Besonders um die spanisch sprechenden US-Amerikaner bemüht sich das Unternehmen, die in vielen Regionen der USA schon die Bevölkerungsmehrheit bilden. Über rein spanische Titel und über spanische Beilagen in englischsprachigen Zeitungen wird versucht, diese Gruppen zu binden.

In den USA hat Hearst zusammen mit Oprah Winfrey, der bekanntesten Talkshow-Moderatorin Amerikas ("The Oprah Winfrey Show"), 2000 das Frauenmagazin "O" an die Kioske gebracht. Das Magazin wurde das erfolgreichste startup und verzeichnete mit seinen 2,7 Millionen Exemplaren eine höhere verkaufte Auflage als „Vogue“. Allerdings lässt sich dieser Erfolg wohl nicht wahllos kopieren: Das 2003 nach demselben System gestartete Frauenmagazin „Lifetime Magazine" für Zuschauerinnen des Lifetime-Kabelfernsehens erfüllte die Erwartungen nicht und wurde innerhalb eines Jahres eingestellt. Dies hing vielleicht auch damit zusammen, dass nach einem Streit mit dem Satellitenbetreiber EchoStar (Dish Network in der Mediendatenbank) das „Lifetime Magazine“ im Fernsehen zeitweise nicht zu sehen war. Entwicklungsmöglichkeiten der Zeitschriften und Zeitungen sieht der Konzern offenbar hauptsächlich im Internet. Mit der Kooperation mit dem Internetpionier Brightcove sicherte man sich die Möglichkeit, den Online-Auftritt von Zeitungen mit Videoproduktionen aufzuwerten.

Fernsehen und Radio
Die Hearst Corp. und Argyle Television in Baltimore, Milwaukee und Pittsburgh besitzen zusammen 26 TV-Stationen sowie sieben Radiostationen. Seit 1997 ist aus der einstigen Kooperation eine Abteilung der Hearst Corp. geworden, die Hearst-Argyle Television Inc.. Diese Tochterfirma wurde an der Börse platziert, wobei die Hearst Corp. selbst ein privat kontrolliertes Unternehmen blieb und auch die Mehrheit an der neuen Tochter behielt. Im Oktober 2007 versuchte man, sämtliche Aktien der Gruppe zu kaufen, mit der Idee, das Unternehmen möglicherweise von der Börse zu nehmen. Der Deal scheiterte aber an den Aktionären, die das Angebot nicht annahmen. Insgesamt erreicht die Hearst Corp. mit seinen Sendern fünfzig Millionen Haushalte über das herkömmliche Fernsehen. In den letzten Jahren hat der Konzern durch verschiedene Akquisitionen versucht, die Reichweite durch Internet-TV auszubauen. Mit Erfolg: Während die Werbeeinnahmen im herkömmlichen TV um drei Prozent zurückgingen, stiegen sie im Netz um 48 Prozent. Wie NBC (NBC Universal in der Mediendatenbank) ist Hearst an der SlingMedia beteiligt. Mit der Sling Box kann jedes Programm, das im Wohnzimmer ankommt, auf jeden Screen der Welt umgeleitet werden. Verträge mit Kabel- oder Satellitenkunden können dadurch umstandslos in die mobile Welt erweitert werden.

Im Kabelfernsehen ist die Hearst Corp. über ein Jointventure mit Disney zu 75 Prozent an den Arts & Entertainment (A&E) Television Networks beteiligt (NBC hält 25 Prozent). Zu A&E gehören erfolgreiche Kabelsender wie Arts & Entertainment oder The History Channel, der mittlerweile in 75 Ländern zu sehen ist. Ebenfalls gemeinsam mit Disney ist Hearst an Lifetime Television, dem brasilianischen Pay-TV-Sender „TVA“ und den weltweit erfolgreichsten Sport-Kabelsendern ESPN und ESPN2 beteiligt. Man nutzte die Strategie der Mehrfachverwertung von Inhalten und den Erfolg starker Labels, als man im Juli 2002 das spanischsprachige „Cosmopolitan Television“ startete. Zielpublikum sind 5 Mio. Zuschauer in Lateinamerika. Hearst verbindet weiter eine 50:50-Partnerschaft mit PRAMER SCA (Buenos Aires), einer Tochter von Liberty Media (interner link).

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Online-Dienste
Hearst hat früh in Onlineaktivitäten investiert und im Gegensatz zu einigen anderen Konzernen auch nach dem Börsencrash am Beginn des Jahrtausends an seiner Strategie festgehalten. Der Grundgedanke war und ist, dass TV-Stationen, Buch- und Plattenläden physische Hindernisse auf dem Weg zum Konsumenten darstellen, die das Internet beseitigt. Zeitungen betrachtet das Management vor allem als Tor zu einem lokalen Markt und als einen wesentlichen Teil einer mehr oder weniger geschlossenen Gesellschaft. Ähnlich wie die WAZ Gruppe in Deutschland hat das Unternehmen seine lokalen Zeitungen allmählich zu einer großen Online-Community zusammengefasst, zu der auch Zeitungen aus anderen Konzernen gehören. Der „San Francisco Chronicle“ und der „Houston Chronicle“ sind Teil eines Konsortiums von 200 US-Zeitungen, die eine strategische Partnerschaft mit Yahoo! eingegangen sind. Man will auf diese Weise dem Konkurrenten Google auf dem umkämpften Anzeigenmarkt der Regionen begegnen. Strategische Partnerschaften gibt es deshalb auch mit Microsoft. Die Zuversicht ist groß, da man in einer Stadt wie Houston, wo man früher mit dem Chronicle 750.000 Leser erreichte, über kombinierte Websiten aller Hearst-Produkte mittlerweile 90 Prozent der Bevölkerung erreicht.
Produkte, die nicht massenkompatibel sind, weil die Nische, in der sie sich bewegen, zu klein erscheint, können durch das Netz durchaus erfolgreich sein. In den aufkommenden "virtuellen Welten", in denen sich die Avartare von millionen Jugendlicher bewegen, versucht Hearst mit digitalen Magazinen eine neue Käuferschicht zu erschließen. In "Virtual MTV" wird Hearst zusammen mit dem Musiksender eine digitale Ausgabe mit dem Titel "Seventeen" herausgeben. Ein anderes Beispiel für ein neues Geschäftsmodell ist der Kartenverkauf des Sportstadions in Albany, der ausschließlich über die Website der Hearst-Zeitung „Albany Times Union“ läuft und hohe Gewinne abwirft - mit dem Nebeneffekt, dass der Nutzerkreis der Website den Leserkreis erweitet. Auch steigt der Bekanntheitswert der Zeitungsmarke.
Die Seite des „San Francisco Chronicle“, die bezeichnenderweise „San Francisco Gate“ heißt, ist die fünftgrößte Zeitungswebsite der USA. Nicht nur die Zeitungen, auch andere Medien können auf ähnliche Erfolge im Netz verweisen. So verzeichnen die Webseiten der lokalen Rundfunkstationen insgesamt 1,2 Milliarden Besucher im Jahr.

UGO.com ist vor allem für Männer gemacht, mit den üblichen Themen Autos, Sport und Frauen. highschoolplaybook.com, die in den USA besonders populäre High School-Sportveranstaltungen via Handy, TV und Internet verbreitet, wird vermutlich auch eher von Männern genutzt.
Mit HomeArts.com und Women.com verfügt Hearst über zwei der populärsten Online-Adressen für Frauen. Zusammen mit den Fox Studios produziert Hearst eine Serie von zwei bis drei Minuten „Webisodes“, die auf der Seite von cosmogirl.com laufen werden. Die strategische Partnerschaft mit Fox soll dabei helfen, die bestehenden Marken mit originären TV-Inhalten zu versorgen. Dazu kommen gut zwei Dutzend business-to-business Angebote sowie Hearst Interactive, das in start-ups der Netzökonomie investiert. Wie jedes große Medienunternehmen versucht Hearst, eine eigene Online-Gemeinde zu bilden und zu pflegen.

Im November 2006 beteiligte man sich mit einer Summe von 10 Millionen Euro an der Plauderseite Gather.com. Verglichen mit der Summe, die Microsoft für MySpace bezahlte, stellte das Geschäft eine übersichtliche Investition dar. Vielversprechender ist da vielleicht das Hearst Digital Network, das alle Zeitschriftentitel des Konzerns auf einer Website bündelt. Eine eigene Produktionsfirma (Hearst Digital Media) versorgt die Seiten mit Mulitmediabeiträgen. 

Im November 2006 beteiligte man sich mit einer Summe von 10 Millionen Euro an der Plauderseite Gather.com. Verglichen mit der Summe, die Rupert Murdoch für MySpace bezahlte (580 Millionen USD), stellte das Geschäft eine übersichtliche Investition dar. Wer aber soviel Geld nicht in die Hand nehmen kann oder will, der muß eben auf kleiner Anbieter setzen. Answerology, von Hearst im März 2008 übernommen, ist so eine Seite. An dieser erst 2005 gelaunchten Seite kann man auch sehen, wie tönern die Füße sind, auf denen zum Teil große Investitionen ruhen (über den Kaufpreis wurde stillschweigen vereinbart). Answerology soll eine Gemeinde anziehen, die an der „Weisheit und den objektiven Ratschlägen“ anderer User interessiert sind. Die Seite passe zu dem Verständnis, so ein Firmensprecher, das Hearst vom „Service Journalismus“ habe. Der Fragensteller kann auf der Seite sogar Wünsche äußern, von wem er eine Antwort bekommen möchte – etwa von einem „22-25 jährigen, männlichen Intellektuellen aus Boston“! Vielversprechender ist da vielleicht das Hearst Digital Network, das alle Zeitschriftentitel des Konzerns auf einer Website bündelt. Eine eigene Produktionsfirma (Hearst Digital Media) versorgt die Seiten mit Mulitmediabeiträgen.
Bei Hearst Digital Media laufen mittlerweile alle Onlineaktivitäten zusammen. Im Februar 2008 einigte sich Hearst mit dem Mobilfunkhersteller Nokia über eine Zusammenarbeit. Hearst trat dem Nokia Media Network bei, mit dem weltweit mehr als 100 Millionen Mobilfunknutzer erreicht werden können. Aus dem gleichen Grund beteiligte sich Hearst an Kaango. Wie mit ebays Kijiji können Netzseitenbetreiber über Kangoo Werbung auf ihre Seiten aufnehmen und dann von den Clicks profitieren. Mit 11 Verlagshäusern, zu denen auch der New York Times Verlag gehört, hat sich Hearst außerdem auf eine strategische Online-Partnerschaft geeinigt, um die Immobilienanzeigen für die Zeitungen zu sichern.  

Die Seiten der lokalen Rundfunkstationen verzeichnen 1,2 Milliarden Besucher im Jahr. Auch hier hat sich die regionale Basis der Geschäftsmodelle als Vorteil erwiesen. Als der Sturm „Katrina“ New Orleans zu Teilen vernichtete, erhielt die Bevölkerung die verlässlichsten Nachrichten von den Hearst-Webseiten WDSU in New Orleans und WAPT in Jackson. Flüchtlinge verließen sich vor allem auf die Nachrichten der Lokalsender, was wiederum andere Sender bewog, die Beiträge zu übernehmen. Auftrieb hat seither auch der Online-Wetterkanal des Konzerns, den Hearst zusammen mit NBC betreibt. NBCweatherPlus.com ist eine Zusammenfassung lokaler Wetterstationen. 

Produktion und Vertrieb
Mehrere Produktionsfirmen bedienen eigene und fremde Sender. Hearsts Produktionsfirmen beliefern, etwa den Discovery Channel mit Dokumentar-Programmen. Als Produzent von Zeichentrick, Reality-Sendungen und TV-Movies kooperiert die Hearst Corp. mitunter auch mit dem ZDF. Hearst verfügt über zwei Distributionsfirmen, die für den Vertrieb der Produktionen sorgen. Lakeshore Entertainment bedient den internationalen Markt, Tribune Entertainment die USA.

Sonstige
Der Konzern hat aus seinen Erfahrungen mit IT ein Kerngeschäft entwickelt. Es widerspricht der Philosophie des Konzerns nicht, dass mittlerweile  eine Health-Care-Sparte gibt. Medizintechnik ergänze das Firmenportfolio, so der Vorstand. Es handle sich hier um eine technisch hoch entwickelte Branche, die Rückstände in der IT-Nutzung habe. 

Das Familienunternehmen Hearst veröffentlicht traditionell keine Geschäftsdaten, weshalb es nicht leicht zu sagen ist, wie sich das Unternehmen in der Krise behauptet. Die New York Times erteilt dem Management gute Noten, weil sich der Konzern oft überraschend und anders verhalte als der Rest der Industrie. Die Entwicklung der Online-Welt wird nur langsam vorangetrieben. Solange dort kein Geschäftsmodell zu erkennen ist, nutzt Hearst die Website als Teaser für die Printausgaben. Erst seit 2007 gibt es überhaupt eigene Internetauftritte der Titel. Zuvor waren sie nur im konzerneigenen Netzwerk i-village. Während das Gros der Verlage das Format ihrer Zeitschriften aus Kostengründen verkleinerten, geht Hearst genau den umgekehrten Weg, bringt immer größere und teurere Zeitschriften an die Verkaufsstände. Gleichzeitig besitzt der Verlag immer noch ein sehr gutes Gespür für neue Titel. So ist das Magazin „Food Network“, das mit einem populärem Fernsehprogramm gleichen Namens verbunden ist, aus dem Stand auf eine verkaufte Auflage von 900.000 gekommen, was selbst die kühnsten Optimisten überraschte.

Zwar hat auch Hearst in den letzten zwei Jahren einige Titel vom Markt genommen. Während der Zeitschriftenmarkt in den USA insgesamt aber um fast 12 Prozent geschrumpft ist, verzeichnet die Auflage der verbleibenden Hearst-Zeitschriften nur einen Rückgang um knapp 7 Prozent – und dass trotz einiger Ausreißer wie dem Titel "O, The Oprah Magazine", dessen Auflage im letzten Quartal 2008 um 25 Prozent einbrach. Stark erweitert wurde das internationale Angebot, oft in Form von Joint Ventures mittels Lizenzverträgen. Hearst publiziert derzeit weltweit 142 Titel; „Cosmopolitan“ gibt es nun in Bulgarien und Serbien, „Good Housekeeping“ in Indien. In Rußland hat Cosmopolitain eine verkaufte Auflage von 1 Mio.  

Hearst hat seine Aktivitäten in den letzten zwanzig Jahren erheblich ausgeweitet und vom Zeitungsmarkt, dem Ursprung des Konzerns, unabhängiger gemacht hat. Die Zentrale prüft jährlich fünfhundert bis tausend Investitionsideen, allerdings so vorsichtig, dass pro Jahr nur drei oder vier große Investments zu Stande kommen. Ein Hindernis bei Neu-Akquisitionen ist die komplizierte Eigentümerstruktur. So gilt als oberstes Gebot: Unternehmen, die in den Hearst Konzern eingegliedert werden, müssen vor fremden Investoren geschützt sein. In diesem Zusammenhang gehört vermutlich der Plan, den Anteil am TV-Network Argyle auf 96 Prozent zu erhöhen. Hearst hatte im Sommer 2007 diese Strategie schon einmal vorgetragen und war damals bereit, für eine Aktie 23,50 USD zu bezahlen. Jetzt bekommt man die Anteile vermutlich für 4,50 USD. Einige Experten glauben, dass das Familienunternehmen sich mit dem einzigen börsennotierten Teil des Unternehmens nicht ganz wohl fühlt und möglicherweise versuchen wird, das Network von der Börse zu nehmen. Die Anforderungen an die Bilanzführung und die Kurspflege, die von Aktionären erwartet wird, passt einfach nicht zur Philosophie des Medienriesen, dessen Kern bei aller Diversifizierung doch das Verlagswesen bleibt.     

Im August 2008 kaufte Hearst vom Konkurrenten MediaNews acht Zeitungen. Neben dem Traditionsblatt „Connecticut Post“ handelt es sich um die Zeitungen „The Darien News-Review“, „The Greenwich Citizen“, „Fairfield Citizen-News“, “New Canaan News-Review“, „New Milford Spectrum“, „Norwalk Citizen News“ und „Westport News“. Zusätzlich werden die MediaNews-Zeitungen “The Stamford Advocate”, “Greenwich Time” und “The News-Times of Danbury” künftig von Hearst geführt. Über den Kaufpreis, sowie eventuelle Konsequenzen für die Belegschaften der Zeitungen wurde zunächst nichts bekannt. Doch trotz des frischen Geldes von Hearst stand die MediaNews Group Inc. im Dezember 2008 vor dem Zusammenbruch. Als größter Anteilseigner mußte Hearst für den Großteil der Kredite einstehen. Traditionell hat das Medienhaus notleidende Blätter über andere Projekte solnange finanziert, bis der Sanierungsprozess eingeleitet und abgeschlossen war. Ende 2008 stellte sich heraus, dass diese Geschäftspolitik zu einer Falle geworden war.   

Am 9. Januar 2009 meldete der Konzern, der Seattle Post-Intelligencer würde entweder eingestellt oder nur noch im Netz erscheinen, wenn sich nicht binnen 60 Tagen ein Käufer fände. Seattle gehörte bislang noch zu den wenigen Städten in den USA, in denen zwei Zeitungen erscheinen - wenn auch die Konkurrenz, die "Seattle Times", seit 1999 den Druck, Vertrieb und das Anzeigengeschäft des Intelligencer leitete. Die Auflage beider Zeitungen war im letzten Jahrzehnt empfindlich eingebrochen. Die des "Intelligencers" von 196.275 auf 117.572; die des Konkurrenten von 227.711 auf 198.741 Exemplare. Wie in vielen Orten Amerikas entstand in Seattle ein Bürger-Komitee, das die Stadt in der Riege der "Zwei-Zeitungsstädte" halten wollte und fieberhaft verschiedene Auswege sondierte. Im Gespräch war eine Stiftung, die ein Non-Profit-Modell anstrebte. In vielen Orten der USA gilt diese mit viel Idealismus vorgetragene Alternative zum werbefinanzierten Journalismus als letzter Ausweg. Am 17. März 2009 erschien nach 146 Jahren der “Seattle Post-Intelligencer” zum letzten Mal als Printausgabe. Eine Website wird mit deutlich weniger Personal vorerst aufrecht erhalten.

Auch der "San Francisco Chronicle", der im letzten Jahr 50 Millionen USD Verlust angehäuft hat, wird entweder verkauft oder geschlossen. Erbarmungslos und ohne Verhandlungsbereitschaft kündigte Hearst einseitig die Verträge der Mitarbeiter und begann zu entlassen. Selbst die Media Guild erhob aber keinen scharfen Protest, sondern stellte resigniert fest, das Zeitungsgeschäft sei am Ende und man müsse überlegen, ob nicht der Stiftungsfinanzierte „non-profit-quality-journalism“ eine viel versprechende Alternative wäre. Das Ende des Chronicles träfe den Konzern in seiner Identität. Es kostete die Familie einige Überwindung, den Chronicle zu kaufen, denn schweren Herzens hatte man aus kartellrechtlichen Gründen das Stammblatt des Konzerns, den Examiner, nach dem Kauf des Chronicles abgeben müssen. Aus dem einst angesehenen Examiner wurde mittlerweile ein Gratisblatt.

Für den Chronicle hatte Hearst insgesamt 700 Millionen USD bezahlt und gehofft, dass die größte Zeitung der San Francisco Bay zur Cash-Cow des Konzerns würde. Das profitable Blatt drehte aber sofort in die Verlustzone, weil die hohen Schulden auf dem Verlag lasteten und keine crossmediale Strategie diesen Verlust ausgleichen konnte. Notverkäufe wie der von „New England Cable News“ an Comcast, mit dem Hearst zu den Cash-Flow erhöhte, um das Zeitungsgeschäft zu stützen, können nur kurzfristig Abhilfe schaffen. Analysten weisen darauf hin, dass das Problem vor allem die durch Schulden finanzierten Übernahmen sei – wie überhaupt die hauptsächliche Ursache für das Zeitungssterben in den USA das Verhalten der Investoren sei. Seit dem Kauf des Chronicles im Jahr 2000 hat Hearst mit der Zeitung jedenfalls geschätzte 1,2 Milliarden USD verloren, so dass die Zeitung zu einer ernsten Bedrohung für den Konzern geworden ist. Einsparungen führten zu einem zunehmenden Verlust an journalistischer Qualität und hemmte die Innovationskraft, so dass der britische Economist im Mai 2009 lästerte, Leser unter dreißig würden es gar nicht merken, wenn der Chronicle eingestellt würde. Der Stil und der Inhalt des Blattes seien so unattraktiv und altbacken, dass die Leserschaft seit vielen Jahren rückläufig sei.     

Die Kombination von Strukturkrise, Wirtschaftskrise und Fehler des Management, die fast alle großen Medienhäuser in den USA in großer Zahl zu beklagen haben, fordern nun tiefe Einschnitte in Belegschaft und Qualität der Produkte. Hearst befindet sich als einer der bedeutendsten Verlage der US-Wirtschaft in einer Schlüsselrolle im Überlebenskampf von Zeitschriften und Zeitungen, deren Auflagen sich teilweise in freiem Fall befinden. Der Konzern reagiert jetzt, indem er das Management umstellt. George B. Irish übergibt die Präsidentschaft der Hearst Newspapers nach 29 Jahren an Steven R. Swartz. Hätte der Mittvierziger Swartz allerdings eine Lösung parat, hätte er sie auch als Vizepräsident anbieten können, der er seit 2001 war. Swartz war zuständig für eine Kooperation mit Yahoo, an der sich mehrere große US-Zeitungen beteiligten. Er verantwortete außerdem den Kauf von Metrix4Media, ein Unternehmen, das klassische Zeitungswerbung für Suchmaschinen optimiert.

Für den Konzern ist diese Personalie der zweite große Einschnitt ins Management, nachdem im letzten Jahr CEO Victor Ganzi seinen Stuhl nehmen mußte. Grade Hearst war bislang für seine Loylität gegenüber führenden Mitarbeitern bekannt und die Öffentlichkeit erfuhr traditionell wenig über das Innenleben des Unternehmens. In Zeitalter des BLOGS läßt sich diese Kommunikationsstrategie kaum noch aufrecht erhalten. Denn ehemalige Mitarbeiter kommentieren jede Personalie sofort. Sie sehen in dem recht überraschenden Führungswechsel ein Anzeichen von hoher Nervosität. In einem Memorandum hat Swartz nun angekündigt, dass die Artikel der Hearst-Zeitungen im Internet künftig in Teilen kostenpflichtig werden. Die New York Times Co, Gannett, Associated Press, McClatchy und Murdoch haben angekündigt, diesen Weg ebenfalls zu beschreiten. Hearst hat sich an einigen Hightech-Firmen wie Firstpaper beteiligt, die an elektronischem Papier arbeiten, und auch an der Firma E Inc, die das Display von Amazons Kindle und Sonys E-Reader herstellt. Darüber hinaus arbeitet Hearst an einem eigenen E-Reader, um Amazon nicht die Marktregeln bestimmen zu lassen. Niemand weiß besser als Hearst, dass die Druck- und Vertriebskosten von Zeitungen und Zeitschriften die Hälfte des Budgets auffressen und man die neuen Vertriebswege nicht der Konkurrenz überlassen darf. Eine Allianz hat Hearst mit dem Marktführer für mobile Inhalte, Verve Wireless, geschlossen. Mit Rupert Murdoch, der sich seinerseits bei jeder Gelegenheit über die Geschäftspraktiken von Amazon beklagt, hat man einen der stärksten Konkurrenten mit im Boot. Das sind düstere Aussichten für alle Druckereien und Vertriebsstrukturen – vielleicht auch für Amazon. 

» Louis Pizzitola, Hearst over Hollywood, 2002
» David Nasaw, The Chief: William Randolph Hearst – The Rise
   and Fall of the Real Citizen Cane, 2002
» Nancy Frazier, William Randolph Hearst: Modern Media Tycoon, 2001
» Nancy Whitelaw, Wiliam Randolph Hearst and the American Century, 1999

» Hearst's New Home: Xanadu in Manhattan (New York Times vom 5.06.2006)